餐飲行業(yè)的空氣里，彌漫著2025年特有的焦灼。

當(dāng)消費(fèi)者沉浸在外賣平臺(tái)補(bǔ)貼帶來的低價(jià)狂歡時(shí)，平臺(tái)與商家間的成本轉(zhuǎn)嫁矛盾正在凸顯。

不少餐飲商家透露，盡管門店同時(shí)入駐美團(tuán)、餓了么、京東三大平臺(tái)，但外賣業(yè)務(wù)每月虧損幅度高達(dá)45%，部分茶飲店單筆訂單利潤不足0.2元仍被迫參戰(zhàn)。

這并非個(gè)例，而是席卷行業(yè)的外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)下，眾多餐飲品牌被迫卷入后的真實(shí)寫照。

這場看似帶來短暫繁榮的“及時(shí)雨”，對(duì)餐飲人而言，究竟是續(xù)命甘霖，還是飲鴆止渴？未來的路，又該如何在平臺(tái)的夾縫中走出獨(dú)立與韌性？

補(bǔ)貼下的虛榮幻象與殘酷現(xiàn)實(shí)

不可否認(rèn)，當(dāng)“0元奶茶”“25-24元券”的橫幅掛滿平臺(tái)首頁，消費(fèi)者的熱情確實(shí)被瞬間點(diǎn)燃。訂單量的短期飆升，讓不少在成本高漲與激烈競爭中頭疼不已的餐飲人，獲得了寶貴的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)窗口。

外賣平臺(tái)用真金白銀砸出來的流量，短期內(nèi)刺激了餐飲消費(fèi)的總盤，這杯“蜜糖”的滋味最初是甜的。然而，緊隨其后的是難以忽視的苦澀。

以北京某連鎖餐飲為例，一份46.9元的訂單，扣除11.55元補(bǔ)貼、7.2%傭金和配送費(fèi)后，商家最終到手僅27.83元；這場沒有硝煙的價(jià)格戰(zhàn)，直接導(dǎo)致了客單價(jià)的持續(xù)失血，當(dāng)知名品牌的利潤空間都節(jié)節(jié)敗退時(shí)，中小商家的壓力可想而知。

更殘酷的是，平臺(tái)通過流量分配強(qiáng)制商家參與補(bǔ)貼，上海一家咖啡店老板向媒體表示：“一杯拿鐵成本9元，平臺(tái)補(bǔ)貼后售價(jià)6.9元，這樣下去，今年?duì)I業(yè)額至少同比下跌50%左右，但如果不參與活動(dòng)，客流量影響會(huì)更大?！边@意味著，商家不僅要承擔(dān)高額的產(chǎn)品補(bǔ)貼，還要為曝光付出越來越高的代價(jià)。雙重成本的夾擊之下，許多商家的利潤率已經(jīng)探底，甚至陷入虧損邊緣。

更為關(guān)鍵的是，一旦深度綁定平臺(tái)，配送的定價(jià)權(quán)也便完全旁落。平臺(tái)為了自身的盈利目標(biāo)，配送費(fèi)的上漲已然成為定局。翻閱美團(tuán)等上市平臺(tái)公司近年財(cái)報(bào)，“配送服務(wù)收入”一直保持著穩(wěn)定的增長速度，同時(shí)商家對(duì)此幾乎沒有議價(jià)能力，只能被動(dòng)接受成本的上揚(yáng)。

零售業(yè)過往警示——致命的平臺(tái)依賴

餐飲人今日所經(jīng)歷的陣痛，在零售業(yè)早有先例，昔日巨頭玩具反斗城（Toys“R”Us）的興衰，就是對(duì)平臺(tái)過度依賴的典型案例。

作為曾經(jīng)全球最大的玩具零售商，玩具反斗城與當(dāng)時(shí)新興的電商巨頭亞馬遜簽訂了為期十年的獨(dú)家線上協(xié)議，起初，這一策略帶來了顯著的銷售額增長。但隨著時(shí)間推移，問題接踵而至。合作不到四年之時(shí)，亞馬遜便打破獨(dú)家承諾引入競品；隨后不僅逐步削減流量支持，還利用玩具反斗城的銷售數(shù)據(jù)推出自營競品，進(jìn)一步擠壓其生存空間。

玩具反斗城雖于2004年發(fā)起訴訟，但這場曠日持久的官司不但讓其錯(cuò)過了自建電商的黃金窗口，后續(xù)倉促上線的自有網(wǎng)站，在各維度上也無法與亞馬遜等專業(yè)平臺(tái)抗衡。

最終，玩具反斗城于2017年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，過度依賴單一平臺(tái)、喪失數(shù)據(jù)主權(quán)和主動(dòng)權(quán)，是其重要敗因。這種“成也平臺(tái)，敗也平臺(tái)”的類似故事也發(fā)生在其他零售領(lǐng)域。中小品牌為短期銷量依附平臺(tái)，最終常因算法調(diào)整、傭金上漲或平臺(tái)自營而陷入被動(dòng)。

餐飲業(yè)警鐘——餐飲新勢力現(xiàn)象與平臺(tái)的邊界擴(kuò)張

部分餐飲行業(yè)分析師和媒體報(bào)道指出，在掌握海量商家運(yùn)營數(shù)據(jù)的同時(shí)，部分外賣平臺(tái)正通過"平臺(tái)食堂""品牌優(yōu)選"等自營項(xiàng)目持續(xù)擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界。

更值得注意的是，現(xiàn)在已出現(xiàn)將成熟品牌數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為競爭工具的案例，例如將頭部快餐品牌的消費(fèi)人群畫像打包為精準(zhǔn)營銷產(chǎn)品，提供給定位相似的新興白牌商家，助其針對(duì)性搶奪原品牌客群。

以上種種都證明了平臺(tái)的觸角正日益深入餐飲的腹地，這引發(fā)了關(guān)于平臺(tái)數(shù)據(jù)是否會(huì)被用于扶持新興競爭者或直接發(fā)展自營業(yè)務(wù)的擔(dān)憂，平臺(tái)既掌握著流量的分配規(guī)則，又下場直接參與競爭，這種既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員的雙重身份，使得平臺(tái)上各類餐飲品牌的生存空間正在被壓縮，公平性受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

對(duì)于餐飲行業(yè)而言，外賣平臺(tái)的崛起確實(shí)為傳統(tǒng)餐飲業(yè)注入了新的活力，但同時(shí)也埋下了隱患。

商家在享受平臺(tái)流量紅利的同時(shí)，也需要警惕被綁定的命運(yùn)。如何在借助平臺(tái)力量的同時(shí)，保持自身的獨(dú)立性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，已成為每一位餐飲老板亟須思考的問題。

（美團(tuán)"浣熊食堂"）

破局之路：經(jīng)營私域，掌握自配

一方面，平臺(tái)補(bǔ)貼吸引來的消費(fèi)者更多是沖著低價(jià)而來，忠誠度幾乎為零，一旦補(bǔ)貼力度減弱或停止，訂單量便迅速回落。

另一方面，過度依賴平臺(tái)流量正在侵蝕餐飲品牌的核心競爭力。

一些商家為了迎合平臺(tái)規(guī)則，不得不調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、壓縮利潤空間，甚至犧牲服務(wù)品質(zhì)。長此以往，品牌根基逐漸被侵蝕，最終淪為平臺(tái)的“附屬品”。

歷史案例與眼前困境都指向同一個(gè)方向，餐飲老板必須奪回經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)，在依賴與獨(dú)立之間找到自己的立足點(diǎn)，構(gòu)建不依賴于單一平臺(tái)的生存與發(fā)展能力，其核心在于兩大支柱：建立自有私域流量池和掌握配送的自主權(quán)。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）《中國餐飲行業(yè)數(shù)字化發(fā)展報(bào)告》的明確指引，自建會(huì)員體系與私域渠道已成為餐飲品牌對(duì)抗平臺(tái)依賴的核心戰(zhàn)略，這一路徑的可行性，在行業(yè)頭部品牌的實(shí)踐中得到了生動(dòng)印證：瑞幸咖啡通過社群精細(xì)化運(yùn)營與私域用戶分層管理，實(shí)現(xiàn)了復(fù)購率的顯著提升；麥當(dāng)勞、肯德基則依托會(huì)員 APP 與小程序搭建起完整的私域生態(tài)，既沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，更通過互動(dòng)強(qiáng)化了品牌黏性。這些實(shí)踐共同證明，私域不僅是對(duì)抗平臺(tái)依賴的屏障，更是品牌深耕用戶價(jià)值的重要陣地。

與此同時(shí)，第三方即配服務(wù)商的全渠道適配能力，正成為更多商家的破局杠桿。私有化之前的達(dá)達(dá)，能幫助商超快速對(duì)接不同流量入口；深耕一對(duì)一急送服務(wù)的閃送，為部分鮮花烘焙商家提供了靈活選擇；而規(guī)模最大的第三方即配平臺(tái)順豐同城，則憑借全渠道定制化履約網(wǎng)絡(luò)，以及與抖音、微信的深度協(xié)同，為商家拓展出多元業(yè)務(wù)場景；例如，順豐同城覆蓋瑞幸咖啡從私域小程序至外賣平臺(tái)的全渠道需求，服務(wù)時(shí)長已達(dá)七年；同時(shí)也幫助麥當(dāng)勞、肯德基山姆會(huì)員店等品牌實(shí)現(xiàn)多渠道履約；再加上其在下沉市縣與香港等境外市場的布局，對(duì)品牌全場景自主運(yùn)營的深層支撐力進(jìn)一步加強(qiáng)。

這些第三方力量共同構(gòu)成了商家擺脫單一平臺(tái)依賴的支撐，讓品牌與平臺(tái)的博弈擁有了更靈活的籌碼。

結(jié)語：借力平臺(tái)，立足自主，方得共生

不過，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建私域和掌握自主配送權(quán)，并非意味著徹底與外賣平臺(tái)決裂，外賣平臺(tái)坐擁巨大的流量入口，其價(jià)值不容忽視。

成熟的餐飲經(jīng)營者需要的是一種平衡的智慧，是“兩條腿走路”的策略，在運(yùn)用私域和自配送構(gòu)建基本盤和護(hù)城河的同時(shí)，也可將平臺(tái)作為精準(zhǔn)的“引流渠道”和新客觸達(dá)窗口。這樣一來，即便未來平臺(tái)規(guī)則發(fā)生變化，品牌依然能夠依靠私域流量維持穩(wěn)定的客源和收入。

也只有這樣，才能讓商家得以將資源與精力，從無休止的補(bǔ)貼消耗戰(zhàn)中釋放出來，重新聚焦于打磨產(chǎn)品口味、提升服務(wù)體驗(yàn)與品牌價(jià)值的核心賽道，推動(dòng)行業(yè)回歸以品質(zhì)和服務(wù)為本的健康競爭環(huán)境。

總之，餐飲品牌需要認(rèn)識(shí)到，外賣平臺(tái)既是助力發(fā)展的工具，也是潛在的風(fēng)險(xiǎn)來源。只有在充分利用其優(yōu)勢的同時(shí)，與第三方即配服務(wù)商進(jìn)行合作，不斷強(qiáng)化自身的獨(dú)立運(yùn)營能力，才能真正實(shí)現(xiàn)“借力”與“自主”的共生關(guān)系。這不僅是對(duì)當(dāng)前困局的回應(yīng)，更是對(duì)未來可持續(xù)發(fā)展的深遠(yuǎn)布局。